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Tres estrategias eficaces para los desafíos comerciales en época de cambios

Vie, 04/24/2020 - 13:11 -- comunicaciones
cambios

Por Rubén Darío Castillo, Miembro Activo en Association for the Advancement of Artificial Intelligence.   Las estrategias de respuesta que combinan la infraestructura organizacional con las tendencias de los mercados emergentes ofrecen oportunidades significativas….si se aprovechan en forma proactiva prontamente.

Desde que estalló la crisis de COVID-19, las organizaciones de sectores vulnerables en todo el mundo han visto caer sus ingresos sustancialmente en cuestión de semanas, en algunos casos, disminuyendo a casi nada. Innumerables empresas han tomado medidas reactivas para evitar pérdidas importantes, como establecer arreglos de trabajo remotos, asegurar cadenas de suministro, reducir la carga de trabajo de los empleados, reducir costos y solicitar apoyo del gobierno….y además creen que están tomando las mejores decisiones….

Después de un estallido de actividad frenética, algunas organizaciones finalmente tienen tiempo para pensar en capturar oportunidades. ¿Pero por dónde empezar?

Estudios Hechos por la MIT y Harvard y analizando el movimiento del sector empresarial  donde soy consultor y miembro de Junta Directiva, Hemos identificado tres estrategias de respuesta genéricas para hacer coincidir la infraestructura organizacional con las tendencias de los mercados emergentes.

Hay oportunidades significativas disponibles para aquellas organizaciones lo suficientemente ágiles como para ajustar su infraestructura, su cartera de productos / servicios o su ruta al mercado.

 

Estrategia 1: mismos productos, diferentes canales

Una respuesta comercial proactiva a COVID-19 es ofrecer los mismos productos (o similares) y servicios a través de un canal en línea. Esto puede ocurrir a través de la digitalización de productos físicos o, en el caso de los servicios, a través de una solución de entrega mediada por la tecnología.

Cuando la compañía de cosméticos china Lin Qingxuan se vio obligada a cerrar el 40% de sus tiendas, incluidas todas sus ubicaciones en Wuhan, las ventas se desplomaron en un 90%. Sin embargo, la compañía redistribuyó a sus asesores de belleza como personas influyentes en línea, aprovechando herramientas digitales como WeChat para involucrar a los clientes virtualmente e impulsar las ventas en línea. El día de San Valentín, Lin Qingxuan lanzó un evento de compras en vivo a gran escala con más de 100 asesores de belleza; Las ventas de un asesor en solo dos horas igualaron las de cuatro tiendas minoristas. Las ventas de la compañía en febrero subieron un 120% con respecto al año pasado.

Cuando Nike se vio obligada a cerrar más de 5,000 de sus 7,000 tiendas de propiedad directa y operadas por socios en China, su negocio fuera de línea se detuvo, pero sus operaciones en línea no lo hicieron. El personal de Nike se relacionó digitalmente con los consumidores chinos al ofrecer entrenamientos en el hogar. Entre diciembre de 2019 y finales de febrero, Nike informó un crecimiento de más del 35% en sus ventas en línea en la Gran China durante el mismo período del año anterior. A medida que las tiendas comenzaron a reabrirse en todo el país, el negocio digital de Nike se aceleró aún más, llegando a niveles de crecimiento de tres dígitos. Nike ahora tiene una hoja de ruta a seguir a medida que el virus se abre paso a través de Europa y América del Norte.

Mientras tanto, los viñedos desde Borgoña hasta el valle de Napa están ofreciendo lecciones de cata de vinos en línea en combinación con las compras de vino y han visto explotar las ventas. Del mismo modo, la destilería Bimber de Londres, un fabricante de whisky, ha cancelado sus recorridos por la destilería, en lugar de entregar kits de degustación a los clientes y organizar eventos en línea.

A medida que más y más personas están confinadas en sus hogares, hay una oportunidad de oro para que las instituciones educativas expandan proactivamente la escala y el alcance de sus operaciones. Si bien muchas escuelas, universidades y proveedores de educación del sector privado han cerrado temporalmente sus puertas, otros han cambiado rápidamente su instrucción en línea. Por ejemplo, la Universidad de Zhejiang (ZJU), una universidad de renombre en China, comenzó oficialmente la enseñanza en línea el 24 de febrero, en línea con el calendario original. La enseñanza de contingencia cubre a todos los estudiantes de ZJU, incluidos los estudiantes internacionales, y muchos cursos están abiertos a estudiantes de todo el mundo. Dos semanas en el experimento., la universidad estaba ofreciendo más de 5,000 cursos para estudiantes de pregrado y posgrado. El centro de cursos Aprendizaje en ZJU atrajo 570,000 visitas, y su aplicación de transmisión en vivo logró una audiencia total de 300,000. Mientras tanto, se espera que alrededor de 2.500 estudiantes de posgrado en la universidad defiendan sus tesis en línea esta primavera.

 

Estrategia 2: misma infraestructura, diferentes productos

COVID-19 está disminuyendo la demanda de muchos productos y servicios, lo que resulta en una subutilización de la infraestructura organizacional. Las fábricas funcionan por debajo de su capacidad; restaurantes, bares y hoteles se sientan vacíos; Los proveedores de servicios no se utilizan. Si bien la necesidad de algunos productos y servicios ha disminuido, la demanda de otros es alta e incluso está creciendo. Algunas organizaciones están aprovechando este cambio al implementar la infraestructura existente para producir diferentes productos u ofrecer nuevos tipos de servicios.

Tan pronto como quedó claro que el desinfectante para manos era escaso en todo el mundo, compañías como LVMH (perfumes), Pernod Ricard (bebidas alcohólicas) y Skyrora (cohetes) cambiaron a producirlo en pocos días. Mientras tanto, los fabricantes de automóviles como GM y Ford han modificado algunas líneas de producción inactivas para fabricar dispositivos médicos como ventiladores. Con las ventas de automóviles en China un 90%, el gigante automotriz BYD Co. cambió a la producción de millones de mascarillas quirúrgicas por semana.

James Dyson, fundador de Dyson, anunció que la compañía había diseñado y construido un ventilador completamente nuevo en solo 10 días, después de recibir una solicitud del primer ministro británico, Boris Johnson.

Las cadenas hoteleras como Best Western y Hilton han girado, ofreciendo sus habitaciones al personal del hospital y a los pacientes con COVID-19 en el Reino Unido. Limitado a los servicios de entrega y entrega sin contacto, las ventas de restaurantes se han desplomado, mientras que las tiendas de comestibles han tenido que limitar los artículos por comprador debido a la alta demanda. La cadena de Panera Bread, que se alinea con el mercado cambiado, ha aumentado la gama de productos que vende en sus cafés, que ahora incluyen alimentos básicos junto con ensaladas y sándwiches en un nuevo servicio de Panera Grocery . La compañía china Huami, fabricante de la banda de seguimiento de ejercicios Xiaomi, está cambiando su enfoque actual de la aptitud a los datos. Al revisar sus datos sobre 115,000 usuarios en Wuhan y áreas vecinas desde julio de 2017 hasta febrero de 2020, Huami encontró una anomalía en los datos de frecuencia cardíaca para dormir de enero. (Se encontraron patrones similares en otras ciudades chinas que coinciden con la propagación local del virus). Huami ahora está desarrollando un sistema de alerta temprana para señalar anomalías futuras similares y posiblemente evitar otra pandemia importante.

 

Estrategia 3: mismos productos, infraestructura diferente

Luchando repentinamente para satisfacer la demanda de sus productos y servicios, algunas compañías necesitan aumentar rápidamente su infraestructura para aumentar la producción y / o la capacidad de entrega. Encontrar una nueva infraestructura es más fácil decirlo que hacerlo y, a menudo, requiere colaboración con socios externos, pero varias organizaciones en todo el mundo están tomando medidas ingeniosas para cerrar esas brechas.

Amazon anunció recientemente que está buscando contratar a 100,000 empleados adicionales en los Estados Unidos para satisfacer la mayor demanda de los compradores en línea confinados en sus hogares. Ahora se ha asociado con la compañía de reserva de viajes Lyft,  ya que tanto la demanda como las tarifas de los viajes de Lyft han caído dramáticamente. Lyft está alentando a sus conductores a buscar puestos como trabajadores de almacén, repartidores o compradores de comestibles para obtener ingresos adicionales, y las solicitudes para puestos de Amazon están disponibles a través del portal web de controladores de Lyft.

Mientras tanto, Walmart espera contratar hasta 150,000 empleados temporales en los Estados Unidos para satisfacer la mayor demanda. La compañía también planea pagar $ 550 millones en bonos a sus empleados actuales. El proceso de solicitud para empleados temporales se reducirá de dos semanas a un solo día, y la compañía se está acercando a los sectores de hospitalidad y restaurantes para contratar a personas que enfrentan despidos.

En Suecia, a más de 1,000 trabajadores despedidos de Scandinavian Airlines se les ofreció capacitación rápida para ayudar al sistema de salud del país a combatir la pandemia de coronavirus. En el Reino Unido, el equipo y el personal de easyJet y Virgin Atlantic, incluidos miles capacitados en RCP, recibieron trabajos en hospitales temporales del NHS Nightingale.

La economía compartida ha sido un modelo comercial popular en China durante algún tiempo, ya que las empresas han adoptado bicicletas compartidas, automóviles, baterías portátiles y, más recientemente, empleados. Cuando la cadena de supermercados de Alibaba, Hema, se encontró en una necesidad urgente de mano de obra para satisfacer la demanda, recurrió a un innovador " plan de intercambio de empleados " para "pedir prestado" a más de 3.000 empleados despedidos temporalmente de trabajos en restaurantes, hoteles y cadenas de cines. Los empleados prestados fueron entrenados para trabajar como clasificadores o empacadores de bienes, y Hema resolvió una división salarial de los empleados con los empleadores.

En Alemania, el personal de McDonald's recibió permiso para trabajar en las tiendas Aldi mientras los restaurantes de la cadena de comida rápida están cerrados. Aldi se ha visto abrumado por la demanda ya que las compras de comestibles han aumentado significativamente durante la pandemia. El contrato de arrendamiento de empleados es solo  por un período limitado, y todos los que soliciten pueden simplemente regresar a McDonald's una vez que sus restaurantes vuelvan a abrir.

 

De Reactivo a Proactivo

Por necesidad a corto plazo, la capacidad de respuesta de la organización al COVID-19 ha sido en gran medida reactiva. A medida que las organizaciones pasan de un enfoque reactivo a uno proactivo para tratar con COVID-19, deben hacerse las siguientes tres preguntas:

  • Primero, ¿podemos ofrecer una versión de nuestros productos y / o servicios a través de un canal en línea? Entrar en línea es el equivalente más cercano a la fruta de bajo perfil en el entorno actual.
  • En segundo lugar, ¿podemos usar nuestra infraestructura existente para producir productos y / u ofrecer servicios que están en demanda? Esta pregunta es especialmente relevante para las organizaciones que enfrentan una menor demanda de los consumidores. Muchas organizaciones han asignado infraestructura para producir bienes y servicios para apoyar la lucha contra COVID-19, pero algunas compañías estratégicas están pensando más allá de la crisis en futuros cambios en las necesidades de los consumidores.
  • Tercero, ¿cómo podemos aumentar rápidamente nuestra capacidad para producir y distribuir productos y / o servicios? Esta pregunta es más relevante para las organizaciones que luchan por mantenerse al día con la demanda alimentada por virus. Recurrir a asociaciones con otras compañías puede aumentar la capacidad en una crisis.

Responder estas preguntas y responder estratégicamente a la crisis actual requiere un alto grado de creatividad, una apertura a suposiciones desafiantes y una voluntad de mirar más allá de lo obvio para abordar las amenazas y aprovechar las nuevas oportunidades creadas por COVID-19.

Rubén Darío Castillo Serna Cel. 315 5778669